Mark Hammar 质量目标是 ISO 9001 标准的要求之一，但是其理由何在？何谓质量目标？其作用何在？这些问题都值得探讨，但更重要的问题是：如何建立能给企业带来实益的质量目标? 简而言之，质量目标可以成为突出质量方针关键要素的最佳方式，并为组织人员的努力改进找到一个焦点。说到底，改进是企业实施质量管理体系的一个关键原因。
何谓质量目标？为什么要建立质量目标？
质量目标是企业把质量方针大计注入改进计划的一种主要方法。建立质量方针时，考虑的是顾客要求，而质量目标通过质量方针与顾客要求挂钩。质量目标将质量方针的意图转化并表达为有计划的改进。
例如，一个部件制造商已经确定，最为重要的顾客要求是无缺陷准时交货，相应质量方针的有关文字可写为：“按需及时向顾客交货，无缺陷，无例外。”该企业进而可建立两个质量目标：第一是改进准时交货，第二是防止发送缺陷部件。第一个目标可写为：“在未来一年内，准时交货率从 90％ 提高至 95％ ”，第二个可写为：“在未来一年内，漏检缺陷部件发至顾客的发生率从 4％ 降低至 3％”。这样，质量目标推动的改进就直接同顾客要求挂钩。
这些质量目标然后被传达到组织的每一个层次，每个层次都相应地建立目标，制订计划，以共同实现总的计划目标。如果企业使用平衡计分卡，它是一种沟通质量目标的很好形式。
质量目标要在不同的组织层次上层层建立，直至产品一级。（例如，为整个质量管理体系建立一个总目标，然后为支持总目标的产品或过程分别建立个体目标。）这些针对产品或过程的目标经常被称为关键绩效指标（KPI）。以企业确定的关键绩效指标作为过程正常运行的重要指标，就能更容易地测量质量管理体系的改进总目标。
如何使质量目标真正发挥作用？
监视、测量和改进的对象确定之后，下面的重要事项，是使质量目标能够有效地推动改进工作。质量目标应按照 SMART 原则（明确、可测量、可达成、实际、有时限）设计，应该与企业的每个层次相关，也就是说，每个员工都应该清楚自己的本职工作如何同质量目标的实现相关联。要做到这一点，就要使用以下 5 项原：
明确： 质量目标应明确具体，才能得到最好的结果。如果 3 号产品生产线的数据显示其产品不合格问题最为严重，质量目标不说“改进不合格产品”，而是明确地说“降低 3 号产品生产线的不合格率”。
可测量： 要是一个质量目标不可测量，如何能断定其是否实现？有效的质量目标需要有可测量性，换言之，“3 号产品生产线不合格率从 15% 降低至 5%”比“改进 3 号产品生产线的产品质量”有效得多。不合格率是可以测量的，所以，降低不合格率的计划是能够制订的。反之，“质量”的测量便模糊不清，难以把握，很难据此计划改进。
认同： 一个质量目标首先是最高管理者所建立并批准的，这样才会得到上下一致认同。在得到管理者认同后，质量目标要在组织内每一个需要作出计划，实现目标的层次传达，计划的可达成性要得到这些组织层次的员工的认同。没有员工的认同，员工就不会全力以赴去实现目标，计划也可能就此失败。
实际： 实事求是的质量目标容易在组织内得到认同。如果告诉员工要把不合格率从 50% 降低至 2%，他们会觉得毫无可能，尤其是如果针对目标所作的计划无法支持这样的改进。与其设定不切实际的目标，结果总是放空炮，不如脚踏实地，然后超额完成。
时限： 一个质量目标必须要有时间限制，才能真正有效。计划要有日期，才能有效跟进，所以，有了“在未来一年内，3 号产品生产线不合格率从 15% 减低至 5%”这样的目标，才能制订有效的计划。再说，有了时限，就可以监视进度，知道距离目标的预期实现还有多远。
质量目标的确立
实施质量目标的最后步骤是，不仅要把质量目标传达到相关员工个人，每位员工还必须理解自己当如何参与。如果质量目标是“在未来一年内，3 号产品生产线不合格率从 15% 减低至 5%”，那么，在这条生产线上工作的员工除了理解质量目标之外，还需要理解如何测量质量目标、实现质量目标有哪些计划，以及他们在这些计划中的作用。改进的成功，不靠台后的秘密策划，而是靠那些对这个过程负有责任的员工积极参与，改进他们的工作。这样，我们不仅能够改进一个过程，也提高了员工士气和员工授权。
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